Babacar Seck: Exits will not be the objective

Howdy!

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Le secteur technologique de l’Afrique francophone évolue lentement, passant d’une part expérimentale à un écosystème doté d’infrastructures, de marchés de produits attractifs et d’investissements naissants. Des accélérateurs fintech du Sénégal à la transformation politique du Maroc en passant par la promotion de l’innovation lean au Bénin, il apparaît de plus en plus clairement que s’implanter dans cette région est économiquement judicieux, à situation que les fondateurs et les events prenantes comprennent les contraintes et les opportunités. 

Dans notre dernière édition, nous avons passé en revue les opportunités de croissance sectorielles qui se cachent à la vue de tous et les prochaines évolutions du marché, en nous basant sur les tendances que nous avons observées pour 2025. Dans cette deuxième partie, nous allons nous intéresser aux réalités de la sortie, aux attentes des fondateurs en matière de valorisation, aux modèles de soutien institutionnel et écosystémique, ainsi qu’aux mécanismes de financement autres que les capitaux propres, tous essentiels pour créer des entreprises durables et attractives pour les investisseurs.

Plongeons-nous dans le vif du sujet.

Babacar Seck est fondateur et associé directeur chez Askya Funding Companions, un fonds d’investissement de démarrage qui soutient les entrepreneurs qui créent des entreprises générationnelles à travers l’Afrique. Fort d’une expérience dans les domaines de la banque d’investissement, de la stratégie et des opérations, du capital-investissement et du capital-risque, notamment chez Proparco, la branche d’investissement de l’Agence française de développement, M. Seck a développé une imaginative and prescient claire et affirmée de ce qu’il faut pour créer de la valeur sur le continent. Chez Askya Funding Companions, il s’attache à soutenir les fondateurs au-delà du capital, en mettant l’accent sur la création d’entreprises durables. Son level de vue remet en query de nombreux discours dominants dans le domaine du capital-risque africain, notamment en ce qui concerne les sorties, la liquidité et le rôle des investisseurs par rapport à celui des fondateurs. Sa conviction centrale : il est temps de créer des Tech Dangotes, des entreprises et des écosystèmes durables qui améliorent le type des Africains grâce à la productivité et à l’inclusion économique.

Je souhaitais commencer l’année en interviewant une personne comme Babacar, compte tenu de son expérience à 360° sur le continent. Dans cette interview, M. Seck réfléchit à l’état de l’écosystème des start-ups africaines, aux leçons tirées de la création d’entreprises, à la dynamique spécifique des marchés africains francophones et à ce qu’il faudra pour créer des entreprises durables et à fort influence au cours de la prochaine décennie.

Entretien avec Babacar Seck

À propos de 2025 et des views pour 2026

2025 a été une année de doute pour l’écosystème africain du capital-risque, en particulier parmi les investisseurs LP et VC. La plupart des discussions ont porté sur les sorties, la liquidité et la query de savoir si le capital-risque fonctionne vraiment en Afrique. J’ai trouvé cela déroutant, automotive cela ne correspondait pas à ce que je constatais sur le terrain : des entreprises créant une valeur réelle, avec des fondamentaux solides et un influence clair sur les purchasers.

Selon moi, le problème vient du fait que nous évaluons souvent notre écosystème à l’aide d’un cadre inadapté. Le capital-risque africain n’a pas pour objectif de sortir des entreprises. Notre objectif est de créer des entreprises solides et durables qui génèrent de la valeur en bâtissant un avenir meilleur. Les sorties sont une conséquence de la création de valeur, et non un objectif en soi. Lorsque nous nous concentrons sur le mauvais objectif, nous concevons des modèles et des constructions inadaptés.

Malgré le pessimisme ambiant, j’ai vu de nombreuses entreprises, dont certaines avec lesquelles nous travaillons directement, bâtir des activités solides et apporter une valeur tangible aux purchasers, à l’économie et à la société. Les volumes de levée de fonds sont un indicateur intéressant de la taille et de la santé de l’écosystème, mais ils ne constituent pas l’objectif ultime.

À propos de son parcours professionnel et de sa philosophie d’investissement

Je ne décrirais pas ma carrière comme une transition vers l’investissement. Depuis l’université, mon ambition était de devenir un investisseur qui aide à construire des champions africains contribuant au développement du continent. J’ai commencé dans la banque d’investissement, mais j’ai rapidement réalisé que je n’y acquerrais pas les compétences opérationnelles dont j’avais besoin. C’est pourquoi je me suis orienté vers le monde de l’entreprise, en rejoignant AXA en tant que conseiller du président-directeur général, afin de comprendre remark les entreprises fonctionnent réellement, remark elles se développent et remark les décisions sont prises dans la pratique, avant de revenir à l’investissement.

L’une des leçons les plus importantes que j’ai apprises est que chaque personne ou organisation possède des compétences clés uniques, dans lesquelles elle excelle d’une manière distinctive, et qu’elle doit s’appuyer sur celles-ci pour réaliser son plein potentiel. Pour une start-up, cela signifie que le facteur de réussite le plus necessary est de constituer la meilleure équipe au monde pour résoudre le problème qu’elle s’est fixé, en s’appuyant sur sa compréhension distinctive du problème. 

Une autre leçon importante, que de nombreuses start-ups bien financées sous-estiment, est que l’efficacité du capital est un puissant avantage concurrentiel. Trop souvent, nous pensons que dépenser de l’argent pour résoudre un problème permettra de le résoudre plus rapidement. J’ai vu des entreprises qui étaient extrêmement efficaces sur le plan du capital lorsqu’elles démarraient devenir inefficaces dès qu’elles levaient des fonds. L’efficacité du capital est easy à évaluer : combien de revenus récurrents générez-vous par greenback levé ? Si vous investissez deux {dollars} et que vous générez un greenback et demi de revenus, cela n’a de sens que si les marges sont exceptionnelles. Sinon, ce n’est pas une entreprise saine. Cette self-discipline aide à adopter le bon état d’esprit pour se développer efficacement.

Enfin, j’ai appris qu’il est aussi difficile de créer une petite entreprise qu’une grande entreprise, et qu’une entreprise ne peut jamais être plus grande que son marché. La façon dont vous définissez votre marché et votre ambition détermine le plafond de ce que vous pouvez accomplir.

Focus, adéquation produit-marché et self-discipline des fondateurs

Le plus grand risque pour les fondateurs dans les écosystèmes émergents est la distraction. Il existe encore un énorme potentiel de numérisation de base en Afrique, ce qui signifie que les fondateurs doivent rester concentrés sans relâche sur ce que les purchasers veulent vraiment et sont prêts à payer.

Comme l’a dit un jour Marc Andreessen : la seule selected qui compte pour une nouvelle start-up est d’atteindre l’adéquation produit-marché. Tout le reste est secondaire. Les événements, la visibilité et la reconnaissance n’ont aucune significance si vous n’avez pas résolu un problème réel pour lequel les purchasers sont prêts à vous payer. La traction n’est pas un chiffre d’affaires, c’est la façon dont les purchasers acquièrent votre resolution, même si elle est imparfaite.

À propos d’Askya Funding Companions et de sa philosophie d’investissement

Askya Funding Companions est une société d’investissement dont l’distinctive objectif est d’être le partenaire le plus précieux des fondateurs qui créent des entreprises africaines générationnelles utilisant la technologie et l’IA pour résoudre les plus grands défis auxquels le continent est confronté. Nous définissons la valeur non pas par le capital que nous fournissons, mais par la manière dont nous aidons les start-ups avec lesquelles nous nous associons à se développer de manière exponentielle pour devenir des leaders de leur secteur et construire un avenir meilleur pour l’Afrique.

L’une de nos principales forces réside dans notre réseau couvrant les investissements, les entreprises, les gouvernements, les universités, and many others. Ce qui compte, ce n’est pas d’avoir des contacts, mais d’avoir des relations de confiance, des personnes qui répondent au téléphone et agissent lorsque cela est nécessaire. Cette confiance s’est construite au fil de nombreuses années et elle produit régulièrement des résultats tangibles pour nos start-ups.

Nous développons également des capacités ciblées pour aider les start-ups à accéder aux ressources dont elles ont besoin pour se développer. Tout cela repose sur une imaginative and prescient à lengthy terme. Nous travaillons avec des fondateurs qui souhaitent se développer à grande échelle et sur le lengthy terme. En interne, nous appelons ces fondateurs les « Tech Dangotes », des personnes qui ont l’ambition et la capacité de créer des géants africains, de résoudre les problèmes de l’Afrique et d’améliorer le type des Africains à grande échelle.

Notre approche n’est pas axée sur un secteur particulier. Nous soutenons les start-ups qui développent la chaîne de valeur africaine de l’IA et celles qui rendent nos économies plus productives et inclusives. De manière générale, nous nous intéressons à trois domaines : l’accès au capital et le coût du capital (inclusion financière), le capital humain et la productivité des entreprises (plateformes et functions B2B). Nous nous intéressons aux entreprises qui peuvent avoir un influence au niveau du PIB, et non aux outils limités qui ne servent que de petits créneaux.

Affect et création de valeur

Nous définissons l’influence de manière structurelle. Par exemple, une entreprise de paiement grand public qui numérise les espèces contribue à réduire le coût du capital pour l’ensemble de l’économie. Ce sort d’influence dépasse le cadre de l’entreprise elle-même.

Une start-up peut être rentable et innovante, mais si elle ne contribue pas de manière significative à une transformation économique plus giant, elle atteindra rapidement un plafond dans sa croissance. Nous recherchons des entreprises qui ont le potentiel de jouer un rôle systémique dans l’économie. 

À propos des sorties, de la liquidité et du rôle des sociétés de capital-risque

La sortie est le travail de l’investisseur, pas celui du fondateur. La responsabilité du fondateur est de bâtir une entreprise plus grande, meilleure et plus rentable qui résout un problème spécifique. Lorsque l’écosystème se focalise sur les sorties à courtroom terme, nous perdons de vue la création de valeur et limitons le potentiel de nos start-ups.

Si l’on look at les start-ups africaines fondées entre 2014 et 2016, beaucoup génèrent aujourd’hui des revenus importants, sont rentables et sont évaluées à plusieurs milliards. C’est ainsi que nous devrions mesurer les progrès de l’écosystème. Même aux États-Unis, le marché du capital-risque le plus liquide au monde, la durée de vie moyenne d’un fonds de capital-risque est de 13 à 14 ans. L’écosystème institutionnel du capital-risque en Afrique est beaucoup plus jeune.

Si les investisseurs surévaluent les entreprises lors des derniers excursions de desk et refusent ensuite les offres de sortie réalistes, c’est un problème qui concerne les investisseurs, et non les fondateurs. Les attentes en matière de liquidité doivent être fondées sur la réalité du marché. Les sociétés de capital-risque sont des investisseurs minoritaires ; elles ne peuvent pas – et ne doivent pas – faire pression sur les fondateurs pour qu’ils réalisent des sorties selon un calendrier arbitraire.

Aligner les fondateurs, les sociétés de capital-risque et les commanditaires

Cette stress autour des sorties provient en grande partie de la frustration des commanditaires (LP, les investisseurs dans les fonds de capital-risque). La resolution n’est pas le blâme, mais la transparence. Les gestionnaires de fonds doivent communiquer honnêtement avec les commanditaires sur les réalités du marché et assumer la responsabilité de leurs décisions d’investissement.

L’écosystème et les rendements se développeront de manière sturdy lorsque les fondateurs, les sociétés de capital-risque et les commanditaires s’aligneront sur un objectif distinctive : créer des entreprises solides et durables qui résolvent des problèmes importants. Cet alignement réduit les frictions et, à terme, génère à la fois un influence et des rendements, même si cela prend du temps.

L’avenir de l’entrepreneuriat africain

Je ne sais pas à quoi ressemblera l’avenir, mais je sais que nous pouvons le façonner. Je voudrais voir un écosystème davantage axé sur la création d’entreprises à lengthy terme, avec des fondateurs habilités à prendre des risques audacieux, davantage d’investisseurs apportant un soutien significatif et des LP reconnaissant les réalités des marchés africains.

D’un level de vue réglementaire, j’aimerais également voir des juridictions plus développées en matière de fonds à travers le continent. Aujourd’hui, les fonds africains dépendent trop de Maurice ou de juridictions non africaines. Un paysage juridictionnel plus diversifié réduirait le risque systémique et renforcerait l’écosystème dans son ensemble.

Pour conclure… Recentrer le débat sur le capital-risque en Afrique

Le level de vue de Babacar Seck va à l’encontre de l’un des refrains les plus répétés dans le domaine du capital-risque africain aujourd’hui : l’obsession des sorties. Son argument n’est pas que la liquidité n’a pas d’significance, mais qu’elle ne peut précéder la création de valeur. En réaffirmant que l’objectif principal est le développement des entreprises et non l’ingénierie des sorties, il recadre les difficultés de croissance de l’écosystème comme une query de temps, d’alignement et de self-discipline plutôt que d’échec structurel.

Trois thèmes ressortent. Premièrement, l’efficacité du capital n’est pas une contrainte, mais un avantage stratégique, en particulier sur les marchés où le capital reste uncommon. Deuxièmement, la construction du marché importe plus que les étiquettes : les marchés plus petits et moins concurrentiels peuvent être de puissants tremplins si les fondateurs restent concentrés sur l’adéquation entre le produit et le marché. Troisièmement, les rôles doivent être respectés : les fondateurs créent des entreprises, les sociétés de capital-risque gèrent les sorties et les commanditaires doivent aligner leurs attentes sur les réalités du marché.

La imaginative and prescient de M. Seck est finalement une imaginative and prescient à lengthy terme : moins de distractions, moins d’incitations mal alignées et plus d’ambition pour créer des entreprises qui comptent au niveau macroéconomique. Si le capital-risque africain doit mûrir de manière sturdy, son argument suggère que ce ne sera pas en recherchant une liquidité prématurée, mais en accumulant patiemment de la valeur.